"Transformation gelingt nur mit Menschen"

Immobilien Zeitung: Sie wollen Performance in Unternehmen messbar machen. Warum braucht es das in der Immobilienwirtschaft?

Nina Joneleit: In meiner vorherigen Tätigkeit als ESG- und Transformationsberaterin habe ich gemerkt, dass alle ESG-Maßnahmen sichtbar machen wollten. Der Bereich Environment ließ sich schnell in Zahlen ausdrücken, auch beim Aspekt Social haben sich viele versucht. Governance blieb jedoch oft völlig unberührt. CEOs lassen sich oft erst davon überzeugen, etwas zu verändern, wenn ihnen etwas Messbares und Vergleichbares vorliegt. In Unternehmen wird nahezu alles gemessen – außer der menschlichen Performance.

IZ: Wie erkennen Sie, wo es in einem Unternehmen konkret hakt?

Joneleit: Wir gehen mit den Mitarbeitern ins Gespräch und vergleichen Eigen- und Fremdwahrnehmung. Im ersten Schritt arbeiten wir mit Fragebögen, anschließend folgen persönliche Interviews. Die Auswertung ist KI-gestützt und wird mit unserer Beratungserfahrung kombiniert. Daraus entsteht ein Score, der zeigt, wie gut ein Unternehmen in sieben unterschiedlichen Feldern aufgestellt ist.

IZ: Was genau wird untersucht und wie schneiden die Unternehmen ab?

Joneleit: Je nach Unternehmen und Tätigkeitsfeld verschieben sich die Schwerpunkte. Die drei wichtigsten Performance-Indizes sind Leadership, Sales und Unternehmenskultur. Aber auch die Neukundengewinnung (Acquisition), den Organisationsaufbau, die Teamstärke und die individuellen Mitarbeiter-Kompetenzen können wir untersuchen. Die 100-Prozent-Marke zu erreichen, ist natürlich utopisch. Im Schnitt kommen wir auf einen Wert zwischen 53 und 58 Prozent. Das zeigt: In vielen Unternehmen funktioniert bereits einiges. Gleichzeitig gibt es noch erhebliches Potenzial für Verbesserungen.

IZ: Woran merken Unternehmen, dass sie bei ihrer Organisation und der menschlichen Performance genauer hinschauen sollten?

Joneleit: Oft sind es die gleichen Symptome: Die Auftragslage ist rückläufig, Projekte werden weniger und Transaktionen bleiben aus. Früher wurden in solchen Situationen Marketingmaßnahmen ausgeweitet oder Vertriebs- und Akquisitionsteams aufgestockt. Heute fehlt dafür vielen Unternehmen das Budget. Stattdessen werden Zuständigkeiten neu verteilt. Property- und Asset-Management wachsen stärker zusammen oder Mitarbeiter werden umgesetzt, um Vertrieb und Akquisition zu unterstützen. Dadurch ist vielen Mitarbeitern nicht mehr klar, wofür sie eigentlich verantwortlich sind.

IZ: Was sind die häufigsten Kritikpunkte, die Mitarbeiter in ihren Befragungen äußern? Was löst bei ihnen Frust aus?

Joneleit: Gerade CEOs stehen unter Druck, wenn sich Zahlen nicht so entwickeln, wie sie es sollen. Das führt häufig zu mehr Nachfragen bei den Mitarbeitern und zu kleinteiligeren Anweisungen. Denn Führungskräfte brauchen in solchen Situationen mehr Transparenz, um aktuelle Entwicklungen im Blick zu behalten. Je nach Größe des Unternehmens kommen diese Anforderungen zwar auf der operativen Ebene an. Den Mitarbeitern fehlt aber teilweise die Erklärung, warum sie beispielsweise zusätzliche Reportings erstellen sollen. Sie fühlen sich dadurch beobachtet.

IZ: Ist das vor allem ein Führungsproblem?

Joneleit: Vor allem im Mittelstand hat sich in den vergangenen zwei Jahrzehnten ein hierarchisch geprägtes Führungsbild entwickelt. Das bewerte ich weder als gut noch als schlecht. Fakt ist aber, dass der Markt sich verändert hat und die junge Generation nachrückt. Damit passt dieses Führungsverständnis in vielen Fällen nicht mehr zur heutigen Arbeitswelt. Wer ein Unternehmen auch nach dem eigenen Austritt zukunftssicher machen will, muss deshalb rechtzeitig an neuen Methoden arbeiten. Das gilt für das Objekt, das nachhaltiger werden soll, genauso wie für die Organisation selbst. Transformation gelingt nämlich nur, wenn die Menschen, die sie umsetzen sollen, auch dahinterstehen.

IZ: Welche Rolle spielt dabei ein guter Teamzusammenhalt?

Joneleit: Gerade in der Immobilienwirtschaft treffen bei einem Projekt häufig viele Gewerke und Fachdisziplinen aufeinander. Es braucht unterschiedliches Fachwissen, und dieses muss ineinandergreifen. Eine gute Teamstruktur kann ein Silodenken von Abteilung zu Abteilung ausgleichen. Entscheidend ist dabei die Rolle des Teamleiters.

IZ: Inwiefern?

Joneleit: Er muss sich bewusst sein, dass er eine Schnittstelle zu anderen Abteilungen und damit auch zur Geschäftsführung darstellt. Deshalb muss er mehr als nur fachlich führen und für Zusammenhalt über das eigene Team hinaus sorgen. Diese Position muss entsprechend mit der richtigen Person besetzt sein. Wer dafür infrage kommt, und wer für eine andere Rolle besser geeignet ist, können wir über unseren Human Performance Index ermitteln.

IZ: Wie schafft der Index Vergleichbarkeit auch über das eigene Unternehmen hinaus, damit alle einschätzen können, wo sie im Vergleich zu anderen stehen?

Joneleit: Um Vergleichbarkeit zu schaffen, sowohl über die eigene Entwicklung hinweg als auch im Vergleich mit anderen, ähnlichen Unternehmen, bauen wir derzeit eine digitale Plattform auf. Damit können Unternehmen ihre eigenen Werte mit denen anderer Unternehmen vergleichen – natürlich anonymisiert. Auch Hochschulen haben bereits Interesse an den Daten und einzelnen Fallbeispielen gezeigt. Unser Ziel ist, dass Studierende und die Forschung ein besseres Bild davon bekommen, welche Möglichkeiten es gibt und an welchen Stellschrauben Unternehmen ansetzen können. Mit genügend Daten kann daraus langfristig ein echtes Benchmark entstehen.

IZ: Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Janina Stadel.