Kottmann: "Wurde in die Pflicht genommen"

IZ: Herr Kottmann, Ihnen ist in den letzten Wochen eine recht kühle Brise aus Holland um die Nase geweht – unter Führung der Pensionskasse PGGM wurde öffentlich Ihre Qualifikation als Wohnungswirtschaftler angezweifelt, außerdem wurde Ihre Tätigkeit als Finanzvorstand der heute überschuldeten Gewerbeimmobilien-AG IVG kritisiert. Wie haben Sie eigentlich selbst diese Zeit damals erlebt?

Kottmann: Ich war von 1997 bis 2006 als COO bei der IVG tätig. Und bis 2006 ist die Bilanzsumme des Unternehmens nur moderat gewachsen. Erst Anfang 2007 habe ich mich als Finanzvorstand in die Pflicht nehmen lassen.

IZ: Ja, nur war das eben genau das Jahr, in dem ein neuer Vorstand die Führung übernahm und sofort begann, große Immobilienpakete mit hoher Fremdfinanzierung anzukaufen. Und in diesem Vorstand trugen Sie ja die Verantwortung für den Finanzbereich.

Kottmann: Ich möchte nur darauf verweisen, dass die IVG in den Jahren davor finanziell konservativer aufgestellt war. Danach plante die IVG die Auflage eines großen Reit, für den viele Immobilien kreditfinanziert erworben wurden. 2008 brach dann die Welt zusammen, es gab die Lehman-Pleite, die Finanzkrise und der REIT-Börsengang war nicht mehr möglich und Projektentwicklungen wurden problematisch.

IZ: Und wie haben Sie den entrüsteten Aktionärsvertretern von PGGM ihre damalige Rolle erklärt?

Kottmann: Mit ähnlichen Worten.

IZ: Haben Sie den Eindruck, dass Ihre Botschaft ankam?

Kottmann: Ich gehe davon aus, dass ich verstanden worden bin. Ich habe außerdem meine wohnungswirtschaftliche Erfahrung gut darlegen können – es wurde ja moniert, ich hätte keine.

IZ: Wo haben Sie diese Erfahrung gesammelt?

Kottmann: 1986 begann ich meine Karriere in der Immobilienwirtschaft bei der Harpen AG. Dort war ich unter anderem mit der Vermarktung von Wohnungsbeständen betraut. Ferner umfasste das die Baurechtschaffung bis hin zur Realisierung von Neubauprojekten mit anschließendem Verkauf. Auch die IVG hatte zwischenzeitlich ja Ambitionen, in das Geschäft mit Wohnimmobilien einzusteigen. Ich habe das Unternehmen bei allen Ausschreibungen großer Wohnungsbestände vertreten. Leider haben Private-Equity-Fonds jedes Mal mehr geboten als wir.

IZ: Haben diese Fonds damals zu hohe Preise bezahlt?

Kottmann: Rückblickend kann man sagen, dass sie nicht zu viel geboten haben.

IZ: Wie haben Sie eigentlich die Zeit zwischen Ihrem Ausscheiden bei IVG – das war Mitte 2009 – und dem Einstieg bei der GSW im Frühjahr dieses Jahres verbracht?

Kottmann: Erst einmal wollte ich mich von der doch sehr anstrengenden Tätigkeit bei der IVG erholen. Danach war ich als Berater tätig, unter anderem für Bad Banks und für ausländische Investoren.

IZ: Warum kein operativer Chefposten?

Kottmann: Die Zeit bei der IVG in der Finanzkrise ist nicht leicht gewesen. Es ging erst einmal darum, Abstand zu gewinnen. Außerdem fehlte mir in meinem Lebenslauf noch die Berater-Facette. Und ich wollte bei meiner nächsten Position in einem Unternehmen nur eine vernünftige Aufgabe übernehmen, bei der ich die ganze Breite meiner Erfahrung einbringen kann.

IZ: Ein kleines Unternehmen wäre also nicht infrage gekommen?

Kottmann: Ich bin ein Freund größerer Organisationen.

IZ: Was haben Sie bei Ihrem Vorstellungsgespräch bei der GSW auf die Frage geantwortet, warum man genau Sie zum Vorstandsvorsitzenden auswählen sollte?

Kottmann: Die Frage wurde so nicht gestellt, aber ich beantworte sie gerne jetzt: Ich verfüge über eine 25 Jahre umfassende Erfahrung in der Immobilienwirtschaft – bis hin zu Portfolio- und Unternehmenskäufen und der Abwehr eines feindlichen Übernahmeversuchs, wie wir es bei der IVG mit der WCM erlebt haben.

IZ: Wie wirken sich Ihre persönlichen Erfahrungen als Finanzvorstand eigentlich auf die Zusammenarbeit mit Ihrem aktuellen CFO aus?

Kottmann: Die GSW ist ein sehr solides und langfristig finanziertes Unternehmen mit einer hohen Eigenkapitalquote. Ich halte das für sehr wichtig. Diese Strategie hat daher meine volle Rückendeckung.

IZ: Wie wollen Sie zukünftig den Wert der GSW-Aktie stabilisieren und steigern?

Kottmann: Die Strategie, das Unternehmen und das Wachstum auf den Berliner Wohnungsmarkt zu konzentrieren, ist die richtige. Aktuell managen wir rund 60.000 Wohneinheiten, aber unsere Plattform hat deutlich mehr Managementkapazität: Sie reicht bis zu 100.000 Einheiten. Wenn wir auf diese Größe gewachsen sind, hätten wir einen Marktanteil von rund 5% am Berliner Mietwohnungsmarkt.

Deutschlandweit zu expandieren, bringt meiner Erfahrung nach nichts. Bestände, die sich über alle größeren Städte des Landes verteilen, lassen sich nicht wirtschaftlich managen, wir würden damit nur unsere Kostenquote erhöhen.

IZ: Und wenn die 100.000 Wohnungen geschafft sind?

Kottmann: Falls Berlin eines Tages keine weiteren Wachstumsmöglichkeiten bietet, könnte man über eine zweite Plattform nachdenken. Solche Überlegungen gab es ja schon einmal bei der GSW, als die Gagfah ihre Dresdner Tochter Woba zum Verkauf ausschrieb. Das ist zurzeit aber eine rein theoretische Überlegung.

IZ: Bleibt die GSW auf Bestandshaltung fokussiert?

Kottmann: Das ist das Geschäft, in dem die GSW ihr Know-how hat. Aber wir prüfen natürlich auch Nachverdichtungsmöglichkeiten auf eigenen Grundstücken. Dann müssen wir entscheiden: Verkaufen wir diese an Bauträger oder machen wir das Geschäft selber und verkaufen zum Beispiel Eigentumswohnungen an unsere Mieter, die dadurch ja auch wieder Wohnungen im Bestand freiziehen.

IZ: Danke für das Gespräch.