"Wir machen gute Teams planbar"

Immobilien Zeitung: Trotz unterschiedlicher beruflicher Hintergründe haben Sie gemeinsam eine Beratungsfirma für Bauteams gegründet. Wie kam es zu dieser Geschäftsidee?

Bastian Lindberg: Seit vielen Jahren bin ich als Trainer für Personalentwicklung und als Coach tätig. Dabei begleite ich etwa die Entwicklung von Unternehmenskulturen. In anderen Branchen ist dieses Angebot Standard, aber im Bau noch etwas ganz Neues.

Julian Janßen: Ich bin Ingenieur mit Schwerpunkt TGA und habe mich selbstständig gemacht. Mit der Zeit wurde mir immer klarer, dass viele Probleme in Bauprojekten gar nicht nur technischer oder organisatorischer Natur sind, sondern vor allem in der Zusammenarbeit der Menschen entstehen. Die vielen Konflikte, Verzögerungen und Kostensteigerungen resultieren oft aus mangelnder Teamdynamik und Kommunikation.

IZ: Und dieses Problem ist bisher noch keiner angegangen?

Janßen: Digitale Tools wie BIM und Lean Management sollen dem entgegenwirken. Doch auch wenn Planungsprozesse im Wandel sind, verfolgt oft jeder Beteiligte an einem Bauprojekt seine eigenen Interessen. Es wird zu wenig Zeit darauf verwendet, gemeinsame Absichten und Normen für die Zusammenarbeit zu definieren, die alle verbinden. Wir sehen das als die entscheidende Lücke: Es braucht mehr als digitale Tools. Es braucht ein Fundament aus gemeinsamen Zielen, klaren Kommunikationsregeln und einer wertschätzenden Teamkultur.

IZ: Warum ist das gerade am Bau so wichtig?

Janßen: Bei einem Bauprojekt kommen viele Gewerke und somit unterschiedliche Akteure zusammen. In der Zeit vor der Digitalisierung, als zum Beispiel noch mit Tusche Pläne gezeichnet wurden, hat man sich eng abgestimmt, bevor man etwas an einem Plan geändert hat. Durch neue Tools können Änderungen immer schneller eingearbeitet und mehr Varianten betrachtet werden, was grundsätzlich positiv ist. Aber wir können beobachten, dass Absprachen durch den geringeren Änderungsaufwand weniger werden. In den letzten 40 Jahren haben wir uns voneinander entfernt und müssen jetzt wieder zusammenfinden.

IZ: Wie bringen Sie die Leute wieder zusammen?

Lindberg: Das funktioniert nur über gemeinsame Absichten, Werte und vor allem durch den Aufbau von Vertrauen und Sicherheit im Team. Motivierend kann zudem wirken, wenn alle an eine Vision von einem Projekt glauben. Hier muss die Erkenntnis geweckt werden, dass dieses nur gemeinsam entstehen kann – auch wenn erst einmal jeder anders an ein Projekt herangeht. Der Bauherr will möglichst viele Kosten sparen, der Architekt will sich verwirklichen. Bei diesen unterschiedlichen Herangehensweisen und Interessen kann es zu Spannungen kommen, die auf ein gemeinsames Ziel gebracht werden müssen.

IZ: Und wie kann das dann ganz praktisch aussehen?

Lindberg: Man muss die gemeinsamen Ziele definieren und zusammen die spezifischen Werte und Zusammenarbeitsregeln finden, die das Team braucht. Das muss jedes Team für sich selbst herausfinden, denn jede Konstellation hat ihre eigene Dynamik. Unsere Aufgabe besteht darin, diesen Prozess zu gestalten – auch die Gesprächskultur betreffend. Durch diese Normen lassen sich Konflikte, wenn sie im Laufe des Projekts aufkommen, versachlichen und schneller lösen. Wichtig ist dabei, die Persönlichkeiten und Arbeitsstile hinter den Charakteren kennenzulernen. Wenn etwa einer ein großes Redebedürfnis hat, kann das die Dynamik eines Meetings beeinflussen. Wenn man einander kennt und klare Regeln formuliert, wie miteinander gesprochen wird, kommt am Ende keiner zu kurz. Das herauszufinden, braucht aber Zeit und Raum. Statt eines kurzen Meetings zum Projektstart kann das auch mal ein gemeinsamer Workshop über mehrere Tage sein, am besten an einem Ort, an dem alle aus dem Alltagsumfeld herauskommen.

IZ: Eine Art Onboarding also?

Lindberg: Genau. Das alles passiert in unserem „Mission Onboarding“ – die Phase zu Beginn eines Projekts, in der das Team sein gemeinsames Fundament legt und die Basis für den gesamten Projektverlauf schafft. Wir analysieren die Ausgangssituation, bauen Vertrauen auf, definieren gemeinsame Ziele, Werte und Rollen. In Workshops schaffen wir eine verbindliche Teamkultur mit klaren Kommunikationsregeln und einer Fehlerkultur, die Sicherheit und Selbstverantwortung fördert.

IZ: Und wenn ein Projekt bereits umgesetzt wird?

Janßen: Wenn das Projekt läuft, sprechen wir von „Mission Control“. Während der Projektlaufzeit begleiten wir das Team bedarfsgerecht. Wir unterstützen mit Supervision, moderieren kritische Meetings und begleiten manchmal auch individuelle Team-Rituale wie Quartalstreffen, um die beabsichtigte Teamkultur lebendig zu halten.

Lindberg: Mit das Wichtigste im laufenden Prozess ist die regelmäßige Reflexion. Dabei legen wir ein besonderes Augenmerk auf die sogenannte psychologische Sicherheit, damit alle offen kommunizieren können und Probleme nicht unter den Teppich gekehrt werden. Nur so können kontinuierliches Lernen und Weiterentwicklung stattfinden.

Janßen: Und zum Projektabschluss sorgen wir für eine strukturierte Übergabe vom Planungsteam an das Bauteam. Einen bewussten Abschluss halten wir für wichtig, und das machen wir mit dem sogenannten „Mission Landing“. Dabei sichern wir den Wissenstransfer, dokumentieren Best Practices und unterstützen, dass die positive Teamkultur auch in der Bauphase und darüber hinaus fortbesteht. Mit diesen drei Phasen stellen wir sicher, dass Teamentwicklung nicht nur punktuell stattfindet, sondern integraler Bestandteil des gesamten Projekts ist.

IZ: Warum ist die Sicht als Externer dabei hilfreich?

Lindberg: Ohne eigene Agenda können wir eingefahrene Muster kritisch hinterfragen und Veränderungsprozesse anstoßen. Wir können Themen offen ansprechen, die intern oft nicht adressiert werden, und frühzeitig Spannungen auflösen, bevor sie zu echten Problemen werden. Wir versuchen, uns nicht auf das Produkt – also die Immobilie – zu konzentrieren, sondern auf die Akteure – also alle Mitwirkenden aus unterschiedlichen Gewerken. Alle, mit denen wir sprechen, sind sich einig, dass ein Projekt erfolgreich wird, wenn ein gutes Team dahintersteht. Aber das darf man nicht dem Zufall überlassen. Wir wollen deshalb gute Teams planbar machen.

IZ: Wieso lohnt sich der Einsatz langfristig?

Janßen: Ein leistungsfähiges Team spart Folgekosten, die aus Verzögerungen und Fehlern resultieren. Außerdem können Kosten für Rechtsstreitigkeiten oder Mängelbehebungen gespart werden. Störungen im Bau können wir nicht verhindern, aber die Häufigkeit verringern und den Umgang damit optimieren. Doch die Herausforderung besteht darin, die Investoren genau davon zu überzeugen. Denn diese Art der Ersparnisse lässt sich nicht immer direkt abbilden.

IZ: Und wie lohnt es sich für das Team?

Lindberg: Zum einen macht es auch alle Beteiligten im Team erfolgreicher, und alle können ihre Aufträge zuverlässiger und entspannter umsetzen. Zum anderen macht es einfach mehr Spaß, so zu arbeiten. Und ein weiterer Nebeneffekt: Wenn ein Team bei einem Bauprojekt wirklich gut funktioniert, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass der Bauherr genau diese Zusammensetzung beim nächsten Mal wieder einsetzen möchte. Das schafft Kontinuität, stärkt die Motivation und reduziert den Aufwand für Einarbeitung und Konfliktmanagement bei Folgeprojekten.

IZ: Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Janina Stadel.