Die Problematik Burnout ist nicht neu. Auch in der Wohnungswirtschaft ließe sich dieses Phänomen beobachten, sagt Manfred A. Bucksch, stellvertretender Vorstandsvorsitzender und Geschäftsführer der Südwestdeutschen Fachakademie für die Immobilienwirtschaft (SFA). Die Angestellten hätten viele neue Aufgaben zu bewältigen und die Arbeit habe sich verdichtet, ergänzt Prof. Dr. Klaus W. Slapnicar, wissenschaftlicher Leiter der SFA. Deswegen hat das Weiterbildungsinstitut im Sommer ein Seminar zum Thema Burnout angeboten, um Führungskräften einen Handlungsleitfaden in die Hand zu geben. „Wir haben den Mut aufgebracht, dieses Seminar anzubieten“, sagt Bucksch. Doch die Branche sei für das Thema wohl noch nicht so offen wie andere, denn es habe nur wenig Anmeldungen gegeben.

Dabei ist das Thema nicht auf die leichte Schulter zu nehmen, denn durch arbeitsbedingte psychische Belastungen entstehen nach einer Studie der Betriebskrankenkassen volkswirtschaftliche Kosten in Höhe von 6,3 Mrd. Euro im Jahr. Davon seien 3 Mrd. Euro direkte Kosten für die Krankheitsbehandlung und 3,3 Mrd. Euro Produktionsausfallkosten. Allein in Deutschland sind nach Expertenmeinung neun Millionen Menschen vom Burnout betroffen. Der Begriff beschreibt einen Zustand der totalen Erschöpfung, und zwar auf körperlicher, geistiger und emotionaler Ebene.

Vorgesetzte müssen aktiv werden

Eine Schlüsselposition beim Erkennen des Ausgebranntseins kommt den Führungskräften zu. Denn viele Betroffene sind ab einem bestimmten Erschöpfungsgrad nicht mehr in der Lage, für sich und ihre seelische Gesundheit selbst zu sorgen, schreiben die Autoren Hans-Peter Unger und Carola Kleinschmidt in ihrem Ratgeber zum Burnout. Auch Familienangehörige können den Betroffenen dann nicht helfen. Der Teufelskreis müsse vom Vorgesetzten durchbrochen werden, hätten entsprechende Studien in Schweden gezeigt.

Der Vorgesetzte muss bei dem Verdacht auf Erschöpfung aktiv das Gespräch mit dem Team-Mitarbeiter suchen, betont auch Christoph Sczygiel, Organisationsberater, Trainer und Gründungsmitglied von mitte consult. Die Führungskraft muss im Einzelgespräch deutlich machen, dass sie Veränderungen an dem Mitarbeiter wahrgenommen hat, Besorgnis äußern und die Frage stellen, wie sie oder das Unternehmen unterstützend eingreifen könnten. Oft wiegele der Mitarbeiter dann ab und schiebe andere Gründe vor, so Sczygiel. Deswegen sei es sehr wichtig, sich nach zwei, drei Tagen wieder an den Mitarbeiter zu wenden. Oft habe er in dieser Zeit mit der Familie Rücksprache halten können und sei dann mitunter bereit für ein Gespräch. Sich „abschütteln“ zu lassen, sei die falsche Strategie.

Die Fürsorge des Vorgesetzten für das Wohlergehen des Mitarbeiters ist keine Kür. „Der Arbeitgeber ist gesetzlich verpflichtet, einen vertragsgerechten Arbeitsplatz zur Verfügung zu stellen, dazu zählt auch ein menschenwürdiges, nicht krank machendes Arbeitsumfeld“, sagt Sonja Riedemann, Fachanwältin für Arbeitsrecht bei Osborne Clarke. „Eine Führungskraft muss diese Vorgaben bei seinem Team ebenfalls umsetzen.“

Mitunter ist auch der Vorgesetzte unsicher und neigt zu unvorsichtigen Äußerungen wie „Nun reißen Sie sich aber mal zusammen“. Aussagen, die am Kernpunkt des Problems vorbeigehen. Wenn Führungskräfte sich mit einem Gespräch und einer Führungsaufgabe überfordert fühlen, empfiehlt Sczygiel Coachings zu Mitarbeitergesprächen und Konfliktgesprächen.

Als Präventionsmaßnahmen rät er, u.a. dafür Sorge zu tragen, dass Mittagspausen tatsächlich eingehalten und Überstunden gekappt werden – kleine Dinge. Und die sind häufig auch gesetzlich vorgeschrieben und damit verpflichtend: So sieht das Arbeitszeitgesetz eine maximale Höchstarbeitszeit von zehn Stunden pro Tag vor, im Durchschnitt dürfen es jedoch nur acht Stunden täglich sein. Das heißt, dass ein Angestellter pro Woche, also von Montag bis Samstag, maximal 60 Stunden arbeiten darf, im Durchschnitt aber höchstens 48 Stunden. Zudem müsse eine Ruhezeit von elf Stunden zwischen zwei Einsätzen gewährleistet sein, so Riedemann. Außerdem sei der Arbeitgeber verpflichtet, die Überstunden aufzuzeichnen.

Auch nach einem möglichen Klinikaufenthalt oder einer längeren Krankheitsphase des Mitarbeiters ist die Führungskraft nach dessen Rückkehr gefordert. Denn die Selbsteinschätzung der eigenen Leistungsfähigkeit sei bei den Betroffenen mitunter nicht mehr gegeben, so Bucksch. Auch hier müsse die Führungskraft beim Zuschnitt des Aufgabenbereichs lenkend eingreifen. Insbesondere, wenn der Betroffene zunächst nur eine begrenzte Stundenzahl (das so genannte Hamburger Modell) an seinen Arbeitsplatz zurückkehrt und nur einen Teil der bisherigen Aufgaben wieder übernehmen kann. Kommt die Führungskraft ihrer Fürsorgepflicht nicht nach, könne ihr Vorgesetzer wiederum Sanktionen wie Ermahnungen, Abmahnungen oder gar die Kündigung aussprechen, so Riedemann.

Klinikaufenthalt ist Führungsfehler

Sczygiel betont, dass der Klinikaufenthalt eines Team-Mitarbeiters ein Führungsfehler ist. „Da gibt es keine Ausrede“, sagt der Trainer. Der Vorgesetzte müsse sich fragen, ob er dieser Führungskraft dann nicht eine Schulung zu dem Thema auferlegt. Nicht zu unterschätzen ist auch die Wirkung auf das innerbetriebliche Klima. Denn das Verhalten der Führungskraft werde von den Mitarbeitern genau beobachtet. Wird im Unternehmen weggeguckt, wenn es einem Mitarbeiter schlecht geht, aber genau hingeschaut, wenn die Arbeit nicht gemacht ist? (sma)