Commerz Real rüstet sich für Digital-Tsunami

Andreas Muschter: Große Deals werden heute von CEO zu CEO gemacht. Vor allem in einem kompetitiven Marktumfeld wie dem derzeitigen wollen viele Marktteilnehmer mit mir persönlich sprechen. Das habe ich in den vergangenen 18 Monaten festgestellt. Zudem werden wir Zukäufe von Projektentwicklungen künftig sicher seltener sehen. Jetzt gilt es erstmal, die aufgebaute Ankaufs-Pipeline abzuarbeiten.

Muschter: Natürlich nicht. Wir wollen nur nicht mehr so viel Einfluss auf die Projektsteuerung nehmen, sondern uns auf Projektcontrolling und reines Forward-Funding beschränken – was nicht heißt, dass wir nicht z.B. auch weiterhin Einfluss auf die Vermietung nehmen. Diese Selbstbeschränkung mag unsere Anleger im Einzelfall vielleicht 50 Basispunkte Rendite kosten, aber sie reduziert den Aufwand und das Risiko. In dieser abgespeckten Form kann ich mich mit meinem Team künftig genauso gut um Bauvorhaben kümmern, zumal ich ja auch Zuständigkeiten an Sandra Scholz abgebe, die neu in den Vorstand aufrückt.

Muschter: Zunächst einmal: Alle Immobilienunternehmen müssen den Weg der Digitalisierung gehen – oder sie verschwinden über kurz oder lang vom Markt, weil der digitale Tsunami sie überrollt. Jeder CEO muss sich entscheiden: Will ich abwarten und schauen, was die anderen machen, oder die Digitalisierungswelle reiten? Dabei ist Digitalisierung kein Selbstzweck. Es geht immer darum, wie sich Kundenbedürfnisse ändern und welche Kanäle Kunden künftig nutzen. Daran muss sich unser Vorgehen orientieren. Das funktioniert jedoch nicht mit ein, zwei IT-Stellen mehr, sondern nur über einen grundlegenden Kulturwandel.

Muschter: Konkret geht es darum: Wir haben 25 Kernprozesse identifiziert. Diese werden wir daraufhin abklopfen, inwieweit sie digitalisiert und automatisiert werden können. Wir wollen in Zukunft nämlich so viele Dienstleistungen wie möglich end-to-end automatisiert erbringen. Nicht jede Immobilie muss schließlich vollumfänglich separat behandelt werden, wie das heute noch der Fall ist. Die Frage ist doch: Will jeder Mieter immer gleich einen Commerz-Real-Mitarbeiter sehen, wenn er ein Problem hat? Oder will er, dass sein Problem so schnell wie möglich gelöst wird?

Gerade im Facility- oder Property-Management können wir noch schneller und wirtschaftlicher agieren. Häufig sind diese komplexen Prozesse mit Ausschreibungen für zu erbringende Dienstleistungen und Güter verbunden und in der Folge sehr langwierig.

Muschter: Etwa bei der Wertermittlung – sowohl der Immobilien als auch der Fondsanteile – und der Übermittlung dieser Zahlen an die Anleger. Andere Themen hingegen, in der Vermietung oder im An- und Verkauf, werden auch morgen noch von einzelnen Mitarbeitern entschieden werden.

Muschter: Grundsätzlich wäre es naiv zu glauben, dass wir 2020 noch so arbeiten wie heute. Ein Personalabbau ist jedoch nicht geplant, denn wir wollen unser Neugeschäft ausweiten. Wir planen mit einer stabilen Ausstattung an Vollzeitkräften.

Muschter: Wir wissen nicht, ob jeder Mitarbeiter mit seinem aktuellen Kompetenzprofil auf seiner Stelle auch in Zukunft noch gut aufgehoben ist oder sein will. Damit wir so viele Mitarbeiter wie möglich im Commerzbank-Konzern halten können, werden wir Umschulungen und Qualifizierungsmaßnahmen anbieten.

Sandra Scholz: Wir wollen alle Führungskräfte und jeden Mitarbeiter bei der Transformation in eine digitale Welt mitnehmen. Das bedeutet, insbesondere die Führungskräfte zu befähigen, ihre Rolle auch im Wandel auszufüllen. Darum haben wir Anfang 2016 angefangen, aktiv in die Führungskultur einzugreifen, und das vergangene Jahr zum „Jahr der Führung“ ausgerufen. Was natürlich nicht heißt, dass 2017 schon wieder Schluss damit ist …

Scholz: Mit den klassischen Werkzeugen für Change-Management-Prozesse. Diese einfach nur zu implementieren, reicht jedoch nicht. Unsere Führungskräfte müssen ihre Rolle als Kommunikator auch leben. Damit sie das tun, muss zuvor jedoch eine Feedback-Kultur institutionalisiert werden.

Muschter: Und eine Feed-Forward-Kultur: Was ist gut gelaufen, was weniger gut – und was braucht’s, um noch besser zu werden?

Scholz: Entscheidend ist auch, dass die Mitarbeiter an diesen Prozessen partizipieren. Das „Jahr der Führung“ war z.B. ein solches Produkt, das aus der Diskussion entstand.

Muschter: Welche Prozesse wir digitalisieren und wie, wollen wir gemeinsam mit unseren Mitarbeitern erarbeiten. Im Moment sind wir dabei, unser Leasing-Geschäft komplett zu automatisieren, um mehr Neugeschäft ohne zusätzliches Personal zu ermöglichen. In diesem Jahr sollen noch ein, zwei weitere Prozesse folgen. Wir im Vorstand beraten diesen Monat über die Weichenstellungen, und Anfang März wird es eine Veranstaltung für alle rund 70 Führungskräfte geben. Das Digitalwerk um Florian Stadlbauer soll die strategische Relevanz einzelner Veränderungen beurteilen und herausfinden, welche Eingriffe den größten Wert für die Kunden versprechen. Es soll die Machbarkeit bewerten und wird die End-to-End-Umsetzung verantworten.

Scholz: Herr Stadlbauer ist ja kein ITler, sondern BWLer, und die Kollegen im Digitalwerk sind auch keine Programmierer. Um Herrn Stadlbauer zu zitieren: „Ganz gleich, ob man ein Videospiel entwickelt oder Asset-Management-Prozesse gestaltet: In beiden Fällen geht es darum, für den Nutzer – ob Anleger und Mieter oder Gamer – ein Erlebnis zu schaffen.“

Die Fragen stellte Harald Thomeczek.