Der Centermanager: Conférencier und harter Sanierer

Der Hype auf dem Transfermarkt der Jahre 2006 bis 2008 ist allen noch in guter Erinnerung. Damals betrachteten es viele Akteure schon als unzumutbare Verkaufsbehinderung, sich die Zeit für eine geordnete Due Diligence zu nehmen. Handelsimmobilien mutierten in Pakete verpackt zu Finanzdeals, Mister Leverage sei Dank. Die desaströsen Auswirkungen dieser Deals werden vielen Erwerbern spätestens dann bewusst, wenn im Rahmen der anstehenden Anschlussfinanzierung eine Finanzierungslücke entsteht. Viele Eigentümer halten ihre „Schätzchen“ zwar erstaunlich lange unter Verschluss, doch irgendwann ist Durchmogeln keine Option mehr und der Zeitpunkt der Revitalisierung ist unwiderruflich gekommen. Gerade leistungsgestörte Einkaufszentren stellen in ihrer Summe im Vergleich zu den „Flagship-Shoppingcentern“ ja den weitaus größeren Teil der in den vergangenen Jahren getätigten Immobilieninvestments dar. Bei der Revitalisierung kommt dem Centermanager eine entscheidende Rolle zu. Er kann sich allerdings nicht auf die reine Kommentierung des Prozesses beschränken, sondern muss sich zum Impulsgeber und letztlich zum entscheidungsbefugten Macher vor Ort entwickeln.

Vom Frühstücksdirektor zum Entscheider

Das zu restrukturierende Center ist die Plattform, auf der der Centermanager über seine originären Aufgaben hinaus zum Restrukturierungs- und damit zugleich Asset-Manager für das jeweilige Objekt wird. Er übernimmt den Blickwinkel des Eigentümers und setzt die von diesem ausgegebenen Ziele in Aktion um. Seine Aufgabe ist die Zusammenführung von Kompetenz, Verantwortung und Entscheidung zugunsten einer reibungslosen Abwicklung der Restrukturierung. Damit einher geht eine Wandlung des Centermanagers: Er wird zum Restrukturierungs-Centermanager.

Seine Aufgaben gehen über das hinaus, was der Centermanager einer großen Centermanagementgesellschaft üblicherweise tut. Beschränkt sich dieser in der Regel auf die Umsetzung vorgegebener Marketingstrategien, die Führung der Werbegemeinschaft, die Kontrolle mietvertraglich vereinbarter Inhalte sowie die Kommunikation zentralseitig vorgegebener Positionen, muss ein Restrukturierungs-Centermanager mehr Kompetenzen haben und mehr Verantwortung tragen. Zugespitzt formuliert mutiert er vom mit scheinbarer Machtfülle ausgestatteten „Frühstücksdirektor“ zum eigenverantwortlichen Entscheider, Unternehmer und Macher in „seinem“ Center.

Nicht überall kann sich ein solcher Typ herausbilden, nicht überall ist er nötig. Wo es unter der Ägide einer Centermanagementgesellschaft eine große Anzahl von Centern zu betreiben und zu managen gilt, wird es den Restrukturierungs-Centermanager möglicherweise nicht geben können. In solchen Fällen geht es darum, einen Prozess des Centermanagements mit klar abgegrenzten Aufgaben zu Nachbardisziplinen zu definieren. Das ist deshalb möglich, weil große Center-Gesellschaften über die fachlich orientierten und strukturierten Managementressourcen verfügen. Hier müssen Managementprozesse trotz standortspezifischer Unterschiede so weit wie möglich harmonisiert werden, um die entsprechenden Synergien und Chancen aus der Vielzahl unter eigener Ägide gemanagter Objekte zu heben. Ob der aus der Führungsetage eines solchen Unternehmens kolportierte Anspruch an die eigenen Centermanager – „Die müssen funktionieren und nicht denken“ – noch seine Berechtigung hat, ist dabei eine ganz andere Frage.

Gerade leistungsgestörte Center verfügen aber häufig nicht über diese Management- und Ressourcen-Infrastruktur. Oft sind diese Immobilien Einzelbestandteil eines überschaubaren Gemischtportfolios. Das ist häufig bei geschlossenen Immobilienfonds der Fall, aber auch bei nicht institutionellen Investoren. Oft handelt es sich um Eigentümer, deren Kerngeschäft nicht die Betreibung und Auseinandersetzung mit Handelsimmobilien ist. Erschreckend ist allerdings, in welchem Missverhältnis gelegentlich die Investitionssummen zu Erfahrung und Kompetenz im Umgang mit Einkaufszentren bei denen stehen, die sie verantworten. Die Auswirkungen solcher Engagements sind meist schon kurze Zeit nach Eröffnung sichtbar: Leerstand, kaschierter Leerstand, mäßig besetzte Parkplätze. Dazu kommen Mietausfälle, Austausch des Centermanagers sowie Imageverfall der Immobilie. Die Rede ist dann meist von „Vermietungsproblemen“. Dabei wird verkannt, dass leere Läden in der Regel nur das Symptom für Verwerfungen auf ganz anderen Feldern sind.

Erfahrung in der Centerentwicklung sind wichtig

Wie aber muss das Angebotsprofil des Restrukturierungs-Centermanagers aussehen, und gibt es überhaupt genügend Persönlichkeiten, die diese Aufgabe übernehmen können? Zunächst zum Angebotsprofil: Nüchtern betrachtet muss diese Person die für ein funktionierendes Center entscheidenden Stellschrauben kennen und aufeinander abstimmen können. Diese so genannten „Hard Facts“ seien der Vollständigkeit halber aufgeführt: Flächenkonfiguration, Branchen- und Mietermix, Infrastruktur, Parkplatzangebot, Verkehrsanbindung, baulichfunktionale Ausrichtung, innere Erschließung, technische Fazilitäten, Anbindung und Architektur, Materialen und Möblierung (Aufenthaltsqualität). Außerdem sollte er oder sie Erfahrungen in verantwortlicher Position in den Schlüsselfunktionen der Projektentwicklung mitbringen. Der Restrukturierungs-Centermanager sollte im Planungsprozess eines Shoppingcenters ebenso zuhause sein wie in der Vermietungs- und Implementierungsphase und die Immobilie auch im Tagesgeschäft führen können (vorzugsweise als Centermanager, bevorzugt mit Erfahrungen auch in problematischen Objekten). Die Restrukturierung eines Centers ist immer auch eine Teildisziplin der Projektentwicklung.

Immer noch unterschätzt für den Erfolg einer Restrukturierung werden die so genannten „Soft Facts“. Das sind in erster Linie die Wahrnehmung durch Markt und Öffentlichkeit, aber auch der Umgang mit den Bestandsmietern, ohne deren Einbeziehung ein Restrukturierungsprozess nicht erfolgreich abgeschlossen werden kann. Die Kompetenz und das Ansehen des Restrukturierungs-Centermanagers sind sehr wichtig. Im Vermarktungsprozess steht er für das Center, deshalb ist Kommunikationsstärke auf allen Ebenen für ihn oder sie unerlässlich. Er ist einerseits unterhaltsamer Conférencier, andererseits knallharter Sanierer und Entscheider. Deshalb sollte diese Position mit jemandem besetzt werden, der die funktionale Seite einer Centerentwicklung beherrscht, aber auch die Vermarktung abzudecken imstande ist.

Centermanager muss bei potenziellen Mietern bekannt sein

Bekanntheitsgrad bei potenziellen Mietern und eine hohe fachliche und persönliche Reputation sind unabdingbar. Hierzu muss er nicht zwingend alle einen Restrukturierungsprozess tangierenden Fachgebiete bis ins letzte Detail beherrschen. Er sollte jedoch so weit in die Materie involviert sein, dass er den Fachleuten die sinnvollen Fragen stellen kann, deren Beantwortung dann zur Grundlage der von ihm zu treffenden Entscheidungen wird. Um ein Center wieder flottzumachen, reicht es nicht, den Restrukturierungsprozess rein technokratisch zu begreifen. Man muss verstehen, dass für den Erfolg einer Restrukturierung der Verantwortliche vor Ort von entscheidender Bedeutung ist. Es sind am Ende Menschen, die über Erfolg oder Misserfolg eines Einkaufszentrums entscheiden.

Woher rekrutiert man einen Restrukturierungs-Centermanager? Schon aus der Beschreibung des Anforderungsprofils wird ersichtlich, dass hier die Branche und die Lehre gleichermaßen gefordert sind. Die Voraussetzungen für die Besetzung dieser Position sind im Prinzip hervorragend, da die Branche schon vor Jahren die Notwendigkeit der Professionalisierung des Immobilienmanagements erkannt hat. Auch an den Hochschulen hat sich in puncto Immobilienausbildung viel getan. Wenn es die Lehre schafft, ein differenziertes Ausbildungsangebot mit Brückenschlag zum verantwortlichen Restrukturierungsmanager anzubieten, wird sie auch die notwendige „Blutzufuhr“ aus den Unternehmen selbst erhalten. Wichtig bei allen Ausbildungs- und Studiengängen ist die Persönlichkeitsbildung. Entscheidend wird auch die Fortführung dieses Gedankens in den Unternehmen sein. Diese müssen den Mut haben, einem Centermanager Eigenverantwortung und tatsächliche Entscheidungsbefugnisse zu geben, und zwar dort, wo sie benötigt werden: am Restrukturierungsstandort.

Viele junge, aber auch erfahrene Centermanager werden diesen Weg mit Unterstützung ihrer Unternehmen gehen. Doch auch in den Handelsunternehmen schlummert viel Potenzial. Warum sollten sich erfahrene Warenhausleiter oder andere Führungskräfte aus Warenhaus-Unternehmen nicht zu hervorragenden Restrukturierungs-Centermanagern entwickeln können? (cvs)