Agilität braucht ein Menschenbild 2.0

Viele angeblich brandheiße Neuheiten entpuppen sich bei näherem Hinsehen als alter Hut. Die Römer hatten bekanntlich schon Fußbodenheizung und im Iran der Antike gab es bereits die erste Batterie. Mit dem agilen Arbeiten, also projektbezogenen und selbstverantwortlichen Teams, verhält es sich nicht anders. Es gab sie vermutlich schon in der Steinzeit. Denn bei Naturvölkern, so haben Anthropologen festgestellt, werden die Verantwortlichen fürs tägliche Jagen und Sammeln fallweise ausgewählt, die dem Einzelnen zugesprochene Kompetenz ist das Auswahlkriterium. Dauerhafte Führungspositionen sind weitgehend unbekannt, die Rolle der Ältesten beschränkt sich zumeist auf beratende und zeremonielle Aufgaben.

Der US-amerikanische Verhaltensforscher Leonard L. Martin hat allerdings darauf hingewiesen, dass solche Strukturen dauerhaft nur in Gesellschaften funktionieren, in denen es eine unmittelbare Belohnung für die in der Gruppe gezeigte Kooperation gibt. Liegt der Ertrag des gemeinsamen Handelns hingegen in ferner Zukunft, so müssen Verträge ausgehandelt werden, um festzulegen, welche Leistung in der Gegenwart welchem Anteil am künftigen Erfolg entsprechen soll. Dabei verhandeln naturgemäß einige besser als andere, über mehrere Perioden kommt es zwangsläufig zur Akkumulation von Eigentum und Macht. Und damit endet die schöne, neue, agile Welt: Denn wer Dinge sein Eigen nennt, will sie vor dem Zugriff der anderen schützen und sie nicht durch Fehlentscheidungen auf Ebene der Gruppe womöglich verschleudert sehen. Anders ausgedrückt: Agile Teams sind genau dann kein Nachteil, wenn im Falle eines Scheiterns alle nur genauso arm dran sind wie vorher. Daher funktionieren sie ganz gut für Start-up-Gründer, die kein Geld haben, aber auf Reichtum hoffen.

Mit der Macht, die eine klassische Führungskraft sich entbehrungsreich erarbeitet hat, ist agiles Arbeiten nicht kompatibel. Letztendlich könnte das Team entscheiden, die Führungskraft abzuschaffen. Und spätestens, wenn das Team das komplette Unternehmen verkaufen möchte, um mit dem Erlös die Welt zu verbessern, dürfte es auf den Widerstand der Eigentümer treffen. In hierarchischen Strukturen bleibt agiles Arbeiten daher nur eine Simulation von Freiheit, ein Motivationstool. Echte Agilität hingegen würde darauf hinauslaufen, die Grundprämissen unseres Wirtschaftssystems radikal infrage zu stellen. Das aber wollen wohl die wenigsten.

Lesen Sie dazu die Titelgeschichte „Lieber autoritär als agil“ in dieser Ausgabe.