Ausländische Investoren veränderten das Recruiting

Die Personalberater waren mit die ersten, die die neuen Recruiting-Methoden der ausländischen Investoren, insbesondere der angelsächsischen, in den Nullerjahren zu spüren bekamen: Werden von deutschen Unternehmen Suchaufträge für gewöhnlich exklusiv an eine Firma bzw. einen Berater vergeben, haben es die ausländischen Investoren zumindest versucht, ihre gewohnte Vorgehensweise – mehrere Firmen mit der Aufgabe zu betrauen, um dann nur eine im Erfolgsfall zu vergüten – auch in Deutschland einzuführen. Erfolg hatten sie damit nicht immer. „Die Investoren sehen die Personalberater eher als Makler“, sagt Jürgen Seuthe, Geschäftsführender Gesellschafter von Amrop Delta und für den Bereich Real Estate zuständig. Eine weiteres Novum für die Beraterbranche war, dass sie für die Besetzung von fast allen Hierarchieebenen hinzugezogen wurden.

In der Boomphase mussten die ausländischen Investoren vor allem schnell Personal aufstocken. Eine hohe Besetzungsgeschwindigkeit war von den Beratern gefordert. „Das mittel- und langfristige Behandeln von Personalthemen hingegen wurde eher weniger nachgefragt“, sagt Seuthe.

„Damals waren vor allem Bewerter, Investmentmanager und Experten für Finanzierungen gefragt“, sagt Joachim Bark von Bark & Cie. rückblickend. Überzeugen konnten diejenigen, die neben dem Knowhow auch von ihrer Persönlichkeit her zum Unternehmen gepasst haben. „Der „Spirit“ musste stimmen“, betont Seuthe. Dabei legten die Investoren kein übermäßiges Augenmerk auf die formalen Abschlüsse. Das war von Vorteil für junge Leute. Sie konnten dadurch mitunter schnell aufsteigen.

Mit den ausländischen Investoren kamen neue Vergütungsstrukturen

Versüßt wurde den Kandidaten der Wechsel zu den mitunter eher unbekannten Arbeitgebern durch deutliche Gehaltsaufschläge. Die variablen Anteile wurden stark erhöht und konnten mitunter das Dreifache des Fixgehalts erreichen. Und so verwundert es nicht, dass manch einer zunächst die eigene Gewinnmaximierung vor Augen hatte, wenn ihn der Headhunter ansprach. Spätestens die zweite Frage der Kandidaten war immer: „Was kann ich da verdienen?“, errinnert sich Olaf Kenneweg, Senior Consultant bei LAB Lachner Aden Beyer & Company an die Hochphase vor wenigen Jahren. Mit den enormen Gehältern sei aber auch eine andere Arbeitsphilosophie einhergegangen. So wurde von den Mitarbeitern erwartet, dass sie auch noch abends um 23 Uhr ihre E-Mails beantworteten.

Dieser erkaufte „braindrain“ vor der eigenen Haustür blieb nicht ohne Folgen für die deutschen Unternehmen. Viele entschlossen sich, ihre Gehaltstrukturen anzupassen. „Auch wenn einige große Bestandshalter und offene Fonds die Meinung vertreten haben, dass es wie ein Ritterschlag sei, für eine effiziente Organisation, die seit Jahren erfolgreich am Markt agiert, zu arbeiten – reagiert haben sie dann aber doch“, sagt Seuthe, „wie auch öffentliche/kommunale Immobilienunternehmen, die ebenfalls erfolgsorientierte Vergütungssysteme eingeführt haben.“

Als die Boomphase vorbei war, kamen die ausländischen Investoren in den Verruf, besonders rabiat ihr Personal wieder freizusetzen. Eine Beobachtung, die die Personalberater so nicht teilen wollen, denn auch die Investoren hätten innerhalb der Vorgaben des deutschen Arbeitsrechts agieren müssen. Einige Unterschiede erkannten die Headhunter dann aber doch: „Sie haben vor allem sehr viel geradliniger den Personalabbau kommuniziert“, sagt Seuthe, und Thomas Reichwein, ebenfalls geschäftsführender Gesellschafter bei Amrop Delta und für den Bereich Real Estate Finance zuständig, ergänzt: „In deutschen Unternehmen wurde häufiger versucht, andere Maßnahmen, wie z.B. Kurzarbeit, einzusetzen.“

Wer seinen gut dotierten Job durch die Krise verloren hat, spekulierte zunächst noch auf eine ähnlich hoch vergütete Anschlussposition. Doch diese Erwartungen erfüllten sich meist nicht. Mittlerweile seien die Gehaltsvorstellungen dieser Klientel wieder auf ein realistisches Marktniveau gesunken, heißt es unisono. „Auch wenn für Spezialkenntnisse weiterhin sehr gut bezahlt wird“, wie Bark betont.

Und was ist vom Einfluss der internationalen Investoren nach dem Boom geblieben? Nun, in einem veränderten Marktumfeld haben sich die Personalentscheidungsprozesse in den Unternehmen durch gestufte Interview-Verfahren stark verlängert, hat Bark beobachtet: „Die Unternehmen sichern sich nun sehr stark ab, bevor sie eine Stelle neu besetzen.“ Ähnlich sieht auch Kenneweg die aktuelle Situation: „Die Unternehmen legen jetzt deutlich mehr Augenmerk auf eine nachhaltige Besetzung ihrer Positionen.“ Waren die sehr schnellen Besetzungen beim Markteintritt auch mit einer bestimmten Passungenauigkeit einhergegangen, spielt nun die Qualifikation der Kandidaten eine größere Rolle. „Heute, im Jahr eins nach der Krise, werden andere Qualifikationen gebraucht: Portfolioanalyse und -strategie; kaufmännisches Asset- und Property-Management, Controlling, Vermietungserfahrung, Due Diligence und Bewertung und seit einigen Monaten auch wieder Transaktionserfahrung, vor allem seitens ausländischer Investoren“, sagt Bark. Bei der Vergütung wird sich auch einiges ändern. „Insbesondere hinsichtlich der Ausgestaltung der variablen Gehaltsbestandteile, wo im Rahmen konkreter Zielvereinbarungen auch wirtschaftliche Aspekte des eigenen Unternehmens mit eine Rolle spielen werden“, glaubt Reichwein.

Gerade junge Leute konnten schnell aufsteigen

Von dem Internationalisierungsschub durch die ausländischen Investoren haben sicherlich vor allem die jungen Leute profitiert, die bereits mit Anfang 30 die Chance hatten, sich in Führungspositionen auszuprobieren. Aber auch die Immobilienwirtschaft insgesamt habe von den Qualitätssprüngen und dem Optimierungs- und Qualifikationsansatz positive Effekte erhalten, sagt Seuthe: „Und die Mitarbeiterqualifizierung ist stärker in den Fokus gerückt.“ Andererseits hätte der Einzelne auch gemerkt, dass er sich neuen Prozessen und Lösungen nicht verweigern kann und lebenslanges Lernen kein bloßes Schlagwort (mehr) ist.